王一名:年底了,明年的目标应该定多少?


文|王一名

年度目标是企业战略中必不可少的一环,是链接现在与未来的桥梁。

长期的规划要从它开始一步步变成现实,短期的行动靠它统领着去实现。

一、年度目标的作用

第一,年度目标指引了前进的方向。

一元复始,万象更新。在一个新的工作周期中,团队应该朝哪个方向去努力,这是年度目标首先要回答的问题。

第二,年度目标是资源配置的基础。

目标的背后,是人财物等各种资源的投入。过低的目标意味着未来不能获得更多的资源和竞争优势,自然会被很多管理者所摒弃。但过高的目标意味着更高的、甚至是浪费性的投入,同样需要引起管理者的警惕。

第三,年度目标是对管理者、员工进行考核评价的主要依据。

企业要靠结果生存,管理者,员工要靠结果体现自身价值。达成的结果好还是不好,年度目标是最重要的一个参照标准。

第四,年度目标是实现公司愿景,长期目标的里程碑。

千里之行,始于足下,年度目标是长期目标分解的一个重要节点,为管理者提供反馈,显示长期目标的达成情况。

第五,年度目标指出了公司、各部门的工作重点,是团队行动的指南。

年度目标制定出来之后,要进行纵向、横向的分解,分解到位的标准是公司中每一个部门,每一个人都应该知道自己在未来一年的工作重点,目标数据。

二、明年的目标定多少合适?

既然年度目标如此重要,那应该怎样制定年度目标呢?

按照哈弗商学院教授罗伯特·s·卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿提出的平衡记分卡,年度目标应该从财务、客户、内部运营、学习发展4个维度来制定,限于篇幅,我们这里先分享其中最被大家看重的年度财务目标——核心是收入、成本、利润的目标。

这是很多老板最头疼的一个问题。

每年因为指标定多少,老板和销售总监之间都会面临一个讨价还价的尴尬,老板想多赚钱,快发展,肯定想着要定高一点;销售总监担心业绩完不成,影响奖金、提成,就不断讨价还价。

解决这个问题,就要避免拍脑门式的决策方式,让目标的数据有理有据。

我们认为,年度财务目标的设置至少从两个维度来考虑——一个是底限目标,一个是上限目标。

底限是打死也不能低于这个目标,低于这个目标就死翘翘了。

上限就是让团队踮起脚尖,跳起来,尽最大努力去实现的那个挑战性目标。

底线目标应该怎么定?至少要符合以下4个标准:

第一,年度目标(增速),不能低于区域GDP的增长速度。

GDP增速代表了社会的平均增长,如果企业发展速度低于这个指标,代表你的企业是落后于整个社会发展的,是要被淘汰的。当然,也意味着你是拖了整个地区GDP的后腿的,是不被政府喜欢的,是要被干掉的。

第二,年度目标(增速),不能低于行业平均增长速度。

如果整个行业的平均增速是15%,你是12%,看起来好像还不错,但这意味着你落后于整个行业的发展,持续下去的结果是企业竞争力下降,地位下降,最终依然是被淘汰出局。

第三、年度目标(增速),不能低于主要竞争对手增长速度。

在一个市场上,竞争最激烈、决定整个市场格局的,通常只有那么两三家。这是你的主要竞争对手,就像京东与淘宝,摩拜与OFO,三星与苹果,这些对手之间,竞争到最后,通常是此消彼长的关系,增量越来越少,存量之中谁抢到的份额越多,谁就越强大。

一个企业要想发展,必须保障自己的增速不能低于主要竞争对手的增速。

第四、年度目标(增速),(尽量)不能低于过去3年平均增长速度。

这是一个惯性增长的速度。如果过去3年的增速都是15%,今年凭什么是10%呢?

当然,在4个标准中,这一条是最难做到的,因为随着企业的盘子、基数越来越大,保持过去的增速也越来越不容易。所以我们用了一个“尽量”,这也是介于企业底限目标与上限目标之间的一个标准。

能做到这一条,你的企业已经相当不错了。

当然,更优秀的企业是能达成上限目标的企业。

上限目标应该考虑哪几个维度呢?

上限目标的设定应该考虑以下四个因素……

什么……交钱的同学不让说……?也是啊,如果说出来,交钱听课的同学真的可能就不高兴了:“我们交了学费的,跟没交学费的,不能都一样对待吧?不然,以后我也不交学费了……”

好吧,为了我的饭碗,这个就留在上课的时候说吧。

嘿嘿,我好坏……

- END -

王一名,战略执行力专家,现居北京;北大、清华、人大等高校总裁班授课讲师;华为大学特聘高级讲师;著作:图书《超级掌门人》、光盘《从中层到中坚》;1999年起在大唐电信负责公司企业文化、媒体公关、品牌传播;2004年创业;曾任著名咨询公司高级讲师、咨询师

联系我们

Contact Us

讲师常住地:北京
电话:13501370985
QQ:108653498
邮箱:108653498@qq.com